La pandemia aceleró, en algún tipo de medida, la digitalización de los procesos de gestión de la enorme mayoría de las empresas del sector energético. Para las compañías que brindan servicios públicos, esa tendencia adquirió ribetes particulares. Por un lado, porque las exhortó a masivizar canales virtuales de atención a los usuarios de gas y electricidad. Pero también porque esa transformación, que en buena medida depende de la incorporación de tecnologías (software, sistemas y equipamiento), coincide con un escenario de congelamiento de tarifas que esquilma los ingresos de las empresas.
Laura Ferrari, directora de Auditoría, Planeamiento y Control de Desarrolladora Energética (DESA), estuvo en el centro de escena de ese proceso. Mano derecha de Rogelio Pagano, principal accionista del holding que controla cuatro distribuidoras eléctricas en la provincia de Buenos Aires, se formó con él en Edenor, a donde ingresó como joven profesional a mediados
de los 90. Cuando el CFO de Edenor dejó Pampa Energía y adquirió Edesa, la distribuidora de Salta, Ferrari dio el salto con él. Hoy conforma junto con Ivana Del Rossi, directora de Administración y Finanzas, la primera línea de fuego de la organización DESA, un grupo que brinda suministro eléctrico a más de 1,8 millones de usuarios. Es propietaria de EDESA –que ofrece el servicio en toda la provincia de Salta–, EDELAP, EDEA, EDEN y EDES en la provincia de Buenos Aires. La directiva, de profesión contadora pública, conversó con TRAMA en las oficinas que la empresa tiene en Palermo, a pocas cuadras del Malba, que permanecen prácticamente deshabitadas desde el inicio de la pandemia. La entrevista, la primera que concede a un medio periodístico, se concretó vía Google Meet.
¿Qué medidas tomó DESA para adaptarse a los desafíos que estableció la pandemia?
Encaramos esta crisis con una visión estratégica. Nos propusimos trabajar en paralelo en tres planos. En el corto plazo, dando respuesta a las necesidades y cuidando nuestras capacidades operativas. En un segundo plano, mirando el mediano plazo y ya no solo el día a día sino también pensando formas de estabilización. Al inicio, no había un horizonte claro y resultaba muy difícil asignar probabilidad de ocurrencia a los escenarios. Así que reacomodamos acciones y planes que veníamos trabajando. Pospusimos algunos y nos enfocamos en otros. Por supuesto, no dejamos de mirar el largo plazo y de pensar en la recuperación, el aprendizaje y la capitalización de lo aprendido.
El servicio de los centros operativos de cada una de las compañías funcionó las 24 horas los siete días. También incorporamos y diseñamos protocolos de seguridad e higiene para cuidar la salud de los empleados, asegurar disponibilidad, reforzar equipos y generar centros operativos alternativos para contingencias. En el caso de las guardias y cuadrillas, reorganizamos los equipos de trabajo de campo para proteger a la población de riesgo.
¿Qué rol jugó la tecnología en todo ese proceso?
En el caso de las funciones centralizadas o de apoyo al negocio, DESA ya estaba enfocada en un plan de proceso de digitalización. Desde nuestra concepción como Grupo, entendemos que estamos hablando de empresas de control de costo y de tecnología. La tecnología nos permite ser cada día más eficientes, ser transparentes, trazar lo que hacemos y comunicarnos mejor con la comunidad y nuestros clientes. El teletrabajo se pudo realizar en un abrir y cerrar de ojos y lo mismo ocurrió con las funciones de call center. Lo logramos inmediatamente. Hubo una adaptación casi instantánea a la nueva modalidad de trabajo gracias al equipo gerencial y todo el personal de cada una de las compañías.
Antes quizá existía cierto rechazo ante el uso de aplicaciones digitales…
Sí, nosotros reforzamos la asignación presupuestaria en recursos que se necesitaban para cubrir la prestación de servicio y se ha logrado triplicar la atención de los usuarios a través de canales digitales. Se produjo un cambio de comportamiento por parte de la demanda.
Hubo un primer momento de crecimiento exponencial del requerimiento de plataformas digitales. Luego cayó un poco la curva y se normalizó. En comparación, tanto la factura como el canal de pago y reclamo y la consulta comercial bajo la forma digital crecieron significativamente en relación con el comportamiento previo a la pandemia. Como compañía estamos haciendo un esfuerzo para mantener la digitalización y para ayudar a la comunidad a reforzar el uso de la tecnología. Debemos tender a la modernidad en la forma en que prestamos este servicio público.
¿Se puede medir estadísticamente la migración hacia la conducta digital?
Sí, se puede medir. En nuestra compañía, por ejemplo, es prácticamente nula la cobranza en oficinas comerciales propias. Antes de la pandemia había un acostumbramiento de los clientes a acercarse a las oficinas a abonar. Ya queríamos disminuir eso porque conlleva riesgos asociados como la inseguridad. Pero a raíz de cierta resistencia de los usuarios, en un primer momento se generó un sistema intermedio.
Hoy la gente no necesita ir a la oficina y lo entiende perfectamente. En cuanto a los Rapipagos u otros afines, la actitud del gobierno nacional de ofrecer mecanismos más simples para bancarizar más personas, con el fin de acercarles la asignación que se generó en el contexto de pandemia, resultó de mucha ayuda. Observamos un comportamiento bastante importante que tiende a hacer uso de la digitalización. Nuestra intención es seguir promoviendo esta conducta y que perdure a largo plazo. Fortalecerla, enriquecerla y que sea más amplia, que no quede limitada a una sola transacción en particular.
En un contexto todavía signado por la pandemia, ¿dónde pondrá el foco DESA en 2021?
Vamos a avanzar en el esquema de incorporación de nuevas tecnologías. A pesar de la pandemia, siempre tenemos procesos rodando que tienden a eso. Desde el punto de vista de la automatización, estamos tratando de generar innovaciones. Algunas más caseras y otras más sofisticadas para obtener datos operativos en tiempo real. Esto permitirá tener eficiencia en nuestra gestión y transparencia en los procesos de soporte. En especial quisiéramos poder encarar esquemas de inversión en tecnología ligada a la medición o telelectura remota para obtener información de consumos y comportamientos.
Si adquirimos tecnología de medición de forma masiva, podremos encontrar mejores soluciones para los esquemas tarifarios en función de los consumos. Además, podríamos dar respuesta más rápido ante eventos como cortes. Pensando en el ideal, quizá podamos operar remotamente, aunque, en este momento, eso es bastante ambicioso porque requiere una mayor inversión.
En Europa y Estados Unidos es una tendencia importante…
Sí, está en boga todo lo que tiene que ver con hacer redes inteligentes de distribución. En DESA estamos siempre atentos a los desafíos que muestra el sector en general y particularmente la matriz energética en nuestro país. Por ejemplo, ahora se le otorga espacio a la generación de energía limpia y eso repercute en la distribución. En la medida en que encontremos los espacios en que podamos seguir estando cerca de nuestras comunidades, el negocio seguirá siendo sustentable.
¿Cuál es la mirada respecto de la iniciativa global por la cual el usuario puede generar energía?
Podría llegar a ser una solución para ciertos casos de necesidades de demanda. Pero va a ser un método complementario a los sistemas convencionales. No es algo excluyente. Lo importante es pensar cómo rentabilizar esos proyectos para que asuman un impulso concreto. En algunos lugares es esencial habilitar esa posibilidad, aunque sin descuidar las inversiones en redes de transporte y distribución.
LECCIONES APRENDIDAS Y CONGELAMIENTO
Las empresas concesionarias de servicios públicos atraviesan una coyuntura compleja porque las tarifas están congeladas desde febrero de 2019. Desde esa fecha, la inflación acumulada supera el 85% y la depreciación del tipo de cambio está por encima del 100%. La pandemia se montó sobre esa coyuntura que ya crujía por varios flancos.
¿Qué lecciones aprendidas surgen de gestionar una compañía de servicios públicos en un contexto sanitario excepcional, que además se da en una situación macroeconómica muy compleja?
Destaco la gran capacidad que tenemos los argentinos para adaptarnos, ser creativos y buscar soluciones con rapidez. En nuestro caso, el proceso de toma de decisiones es ágil y gracias a eso podemos implementar medidas concretas. Es una fortaleza que se apoya en nuestra trayectoria y experiencia de muchos años. No es pura teoría, la capacidad de aprender y desaprender se visualiza en las prácticas y los resultados son positivos.
Se llevó adelante una articulación de toda la estructura. A nivel gerencial trabajamos con todas las operativas generando sinergia y aprendizaje que sirve de referencia a otras distribuidoras. Ser creativos, arreglarnos con los recursos disponibles y pensar cómo seguir día a día fue un ejercicio muy dinámico que implicó reasignar recursos y proteger la liquidez. Sobre todo, porque no sabíamos cómo iba a resultar la cobranza ni cómo iba a reaccionar la demanda.
¿Hubo cambios en el comportamiento de la demanda?
Tuvimos un cambio de comportamiento importante en los primeros meses. La demanda industrial bajó a la mitad mientras que la residencial se comportó al alza, en algunas jurisdicciones más que en otras. Ese fue el comportamiento en general. No podíamos cortar servicio por falta de pago y en este sentido tuvimos una actitud colaborativa con todos los reguladores, las provincias y el gobierno nacional. Además, no nos quedamos solo con las medidas vinculadas al corte por falta de pago, sino que también intentamos acompañar las necesidades puntuales e individuales en cada caso.
Por otro lado, el compromiso de los empleados es una fortaleza y una ventaja competitiva que hay que destacar. Existió un alto nivel de disponibilidad y compromiso aun cuando se modificó la forma de trabajo y se repensaron procesos.
Lograron gestionar en pandemia, pero a la crisis sanitaria se suma la compleja situación económica…
Es complejo. Venimos teniendo un marco regulatorio inestable en los últimos años y eso nos ha ofrecido la experiencia de poder gerenciar estas compañías equilibrando los recursos con los requerimientos de la demanda. El desafío está ahí: en pensar cómo alineamos las necesidades de crecimiento, expansión y mantenimiento de las redes de distribución versus el equilibrio financiero y el cumplimiento de los compromisos. En DESA incorporamos mucho los ejercicios de planeamiento, donde analizamos permanentemente las prioridades y los equipos de ingenieros transmiten muy bien las necesidades de la red que tiene la operación. Es importante el trabajo en conjunto.
En los años en que los ingresos se mantienen congelados, sobre todo en lo que hace a nuestro Valor Agregado de Distribución (VAD), el ejercicio de administrar al máximo y potenciar el capital de trabajo de las compañías es algo que aprendimos a hacer a lo largo de los años. Si bien no podemos sostenerlo en el tiempo, porque no deja de ser un capital de trabajo y no es una fuente de largo plazo, trabajamos mucho en ese aspecto.
¿Cuáles son los principales problemas que trae aparejado operar en un contexto de ingresos congelados?
La dificultad aparece cuando no podemos planificar de una manera eficiente. La planificación eficiente requiere asegurar recursos que no están siempre tan seguros y más aún en un contexto económico de aumento de los precios internos. Dentro de nuestra estructura de costos tenemos un alto componente de salarios que se ajustaron en conjunto con el resto de los componentes de la macroeconomía. Dependiendo de los planes de inversión que se puedan ejecutar, también tenemos insumos dolarizados o que siguen a la inflación mayorista o minorista. Entonces los costos tienden a crecer, y si los ingresos quedan congelados, la remuneración de capital es nula y es muy difícil lograr financiamientos de mediano-largo plazo. Lo que nos queda es articular prioridades operativas y de expansión con recursos propios de la compañía maximizando el uso de capital de trabajo. Hay un estricto control de costos. La herramienta de presupuestación es una herramienta gerencial muy valiosa y colabora en alinear a toda la organización.
El gobierno está analizando la revisión tarifaria. Conceptualmente, ¿cómo debería llevarse adelante ese proceso?
Estamos ante modelos pensados para un contexto macroeconómico que asegure que las condiciones están dadas para desarrollar ese marco. Es muy difícil pensar en un marco para nuestro sector y toda la cadena de valor en un contexto macro tan cambiante. No imagino una definición de los parámetros del modelo de la etapa de generación cuando no está clara la base sobre la que se van a establecer las reglas de juego. Hay que implementar medidas macroeconómicas estables, de lo contrario los procesos de revisión tarifaria seguirán siendo parches y no podrán sostenerse en el tiempo. La idea es trabajar juntos y pensar un marco que resulte estable para que podamos hacer las inversiones de expansión y crecimiento que queremos.
Diversidad y captura de talento
Laura Ferrari integra la que todavía es una nómina selecta de mujeres que ocupan posiciones de top management en compañías energéticas de primer nivel. «Hace un tiempo yo pensaba que insistir en la cuestión de género no era necesario y producía discriminación. Pero a lo largo de los años aprendí que debe existir esa discriminación positiva para generar espacios y alcanzar la paridad de género», reflexiona en diálogo con TRAMA. «Los equipos heterogéneos que tienen diversidad de género son siempre más exitosos que aquellos que son homogéneos. En nuestro sector el liderazgo es muy masculino. También en el área de finanzas. Cuesta mucho delimitar el espacio para el pensamiento femenino. Destaco que el líder de la compañía, Rogelio Pagano, busca la diversidad permanentemente y en ese sentido nos complementamos bien», agrega.
¿Se puede pensar en términos de qué aspectos positivos genera el liderazgo femenino en una crisis compleja como la actual?
Desde mi experiencia personal, entiendo que las mujeres podemos ser más creativas y prudentes a la hora de analizar y de pensar planes mitigantes para bajar la exposición de riesgos. Asumimos riesgos pero con un background más examinado, somos más cautas. La capacidad de sugerencias en ese aspecto es notoria. En cambio, el liderazgo masculino está atravesado por la intuición, lo cual también es positivo. Finalmente nace un interesante complemento entre la planificación de escenarios y la espontaneidad y la intuición en beneficio del conjunto.
En el presente parece más difícil que hace 20 ó 30 años convocar a jóvenes profesionales para que se desempeñen en el sector energético. ¿Existe una dificultad a la hora de capturar talentos?
Sí, hay una deficiencia en la formación y en la generación de espacios y talentos. Creo que los planes de educación en general no están bien pensados y en nuestro sector se hace difícil. Es una materia tradicional donde la mezcla de lo conceptual de unos años atrás con lo nuevo ligado a la tecnología debe complementarse. Hay un espacio no tan cubierto por los programas actuales y también es un sector inestable hace mucho tiempo, y por ende no resulta atractivo. Sin duda hay una carencia y deberíamos trabajar en eso. Porque es necesaria la renovación y la incorporación de pensamiento joven dentro del sector.
¿En tu caso la inserción en este mundo fue intencional o accidental?
Mi recorrido fue algo casual. Estudiaba Ciencias Económicas para ser contadora pública y trabajaba en estudios contables medianos. En un momento quise probar el mundo organizacional y existía un programa de pasantías que me llamó la atención. Busqué en el diario qué empresas ofrecían ese plan y me acerqué a un par, entre ellas Edenor. Así que allí comencé a trabajar como pasante y conocí el mundo de las organizaciones. En el 2000 tenía un rol de analista y me tocó trabajar activamente en el proceso de la primera revisión tarifaria integral de las distribuidoras nacionales. Formé parte de ese equipo y aprendí mucho. Capitalicé las experiencias y me focalicé en este sector.
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